Rektör Özer TÜRKİYE’de Yazdı

ZONGULDAK 22.10.2016, 12:14 22.10.2016, 12:15
Rektör Özer TÜRKİYE’de Yazdı

 

Bülent Ecevit Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Mahmut Özer’in ‘Üniversitelerde yönetim reformuna ihtiyaç...’ konulu makalesi Türkiye Gazetesi’nde yayınlandı.

İşte O Makale;

Türkiye özellikle son on yılda her alanda devasa bir büyüme ve gelişmeyi yaşamaktadır. Ülkemiz, yaşanan tüm sorunlara rağmen artık sadece bölgesinde değil tüm dünyada önemli bir ülke ve aktör konumundadır. Yaşanan bu gelişmelerle önüne tarihî hedefler koymakta ve tüm kurumları ve toplumu ile bu hedefleri gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Türkiye’nin söz konusu tarihî hedefleri gerçekleştirebilmesi için çok etkin ve verimli yükseköğretim kurumlarına ihtiyaç duyulmaktadır. Yükseköğretim kurumlarımız şüphesiz bu hedeflere ulaşabilmemiz için üzerine düşen tarihî sorumlulukların farkında olarak çabalamakta ve emek vermektedir. Ancak ulusal hedeflerimizin büyüklüğü, yükseköğretim sistemimize bir bütün olarak yeniden bakmayı ve etkinliği ve verimliliği önündeki yapısal sorunları doğru tespit edip çözümler getirmeyi talep etmektedir. Bu bağlamda bu yazıda yükseköğretim kurumlarındaki yönetim rejiminden kaynaklanan sorunlara kısaca değinilecektir...

Seçimin sorunları

Tüm dünyada yükseköğretim kurumlarında üst yönetimle ilgili farklı modeller kullanılmaktadır. Rektörlerin öğretim üyelerinin oylarıyla belirlenmesinin yükseköğretim kurumlarında yol açtığı ciddi sorunlar yıllardır dile getirilmektedir. Sayın Cumhurbaşkanı Recep Tayyip Erdoğan da 18 Ekim 2016’da akademik açılış yılı vesilesiyle Külliye’de yaptığı konuşmada rektörlük seçim sisteminin artık değişmesi gerektiğini vurgulamıştır. Gerçekten de, seçim süreçleri yükseköğretim kurumlarında ciddi dönüşümleri yapmada da engel olarak ortaya çıkabilmektedir. Çünkü ciddi dönüşümler yönetimde güçlü liderliği ve güçlü yönetim takımını gerektirmektedir. Aynı dili konuşan ve birbirleriyle senkronize davranan bir ekip gündemlerindeki konuların uygulamaya geçmesinde daha başarılı olmaktadır. Gelişme, ilerleme, çalışanlardan daha fazlasını yapmalarını talep eder. Talep edilen ile talep eden arasında bir seçim ilişkisi varsa taleplerin esnetilmesi de doğal olarak gündeme gelebilmektedir. Bu da seçilmiş rektör ve dekanların genellikle daha fazla idare-i maslahatçı davranmalarına yol açabilmektedir.

Yükseköğretim alanında tanınmış bir uzman olan ve Dünya Bankası Yükseköğretim Koordinatörü olarak da çalışmış olan Jamil Salmi, Latin Amerika ve Avrupa’daki farklı ülkelerin yükseköğretim sistemleri için yapmış olduğu danışmanlıkları ve çalışmalarından kazandığı deneyimler ve gözlemlerine dayanarak, istisnaları olmasına rağmen seçilmiş rektörler ve dekanların doğal olarak bir dönüşümün aktörleri olmaktan ziyade mevcudu, alışkanlıkları sürdürmeyi seçtiklerini, atanmışların ise dönüşüm ve performans ölçmede daha talepkar olduklarını, sonunda daha fazla ilerleme sağlandığını ifade etmektedir (University World News, Sayı 430, 3 Ekim 2016). Türkiye’de de uzun yıllardır yaşanan deneyimler göz önüne alındığında rektörlerle ilgili seçim modelinin sakıncaları fazlasıyla görülmüştür.

 Yeniliği teşvik etmeyen personel rejimi

 Türkiye yükseköğretim sisteminin yeterince yenilikçi olamamasının bir diğer sebebi de, mevcut personel rejiminin miadını doldurmuş olması ve ihtiyaçlara cevap üretememesidir. Bir yükseköğretim kurumu üst yöneticisinin vizyonerliği kadar kurumdaki tüm çalışanların ve özellikle yönetici kademesindeki diğer insanların bu vizyona ikna olmaları ve dolayısıyla vizyonun gerçekleşmesine katılımları da son derece kritiktir. Çünkü başarısını belirleyecek olan, yapmak istedikleri veya kendi vizyonu değil, ekibiyle birlikte hedeflerin ne kadarını gerçekleştirebildikleri olacaktır.

Yükseköğretim kurumlarında güçlü bir liderlik ve yönetim takımı olsa bile stratejik planla uyumlu veya yükseköğretim kurumlarının misyon ve vizyonları doğrultusunda tüm çalışanların katılımı ve katkısı mevcut personel rejimi ile maalesef sağlanamamaktadır. Bu da yükseköğretim kurumlarının verimliliğini düşürmektedir. Ayrıca, yükseköğretim kurumlarının üretmiş olduğu tüm hizmetlerin kalitesini de olumsuz etkilemektedir. Bir sistemde dikey ve yatay olarak vizyonun içselleştirilmesi, liderle senkronizasyonun sağlanabilmesi için son derece belirleyicidir. Aksi takdirde, belirli bir süre sonra çok çalışan az sayıda insan yorulacak ve o kadar emeğin karşılığını görememekten dolayı ümitsizliğe kapılacaklardır. Elbette iyileşme ve ilerleme sağlanabilecektir. Ancak yapılan iyileştirmelerin sürdürülebilirliği de mevcut personel rejimi ile tehlikede olacaktır. Dolayısıyla, mevcut sistem, bir dönüşüm ve ilerleme gerçekleştirilmek istendiğinde her şeyin yükünü ve sorumluluğunu omuzuna yüklenmiş yorgun yöneticiler üretmektedir. Onlardan geriye kalan da başarı hikâyelerinden çok, karşılaştıkları yüzlerce zorluk ve büyük problemler ve bunları çok az insanla nasıl omuzladıkları ile ilgili gerçek hayat hikâyeleridir.

Ne yapılmalı?

 

Yükseköğretim kurumlarına rektör belirlenmesi, öğretim üyelerinin seçimiyle değil, başta ABD ve İngiltere gibi OECD ülkelerinin çoğunda olduğu gibi atama ile olmalıdır. Bu atamayı, yine söz konusu ülkelerin çoğunda olduğu gibi, halkın seçtikleri tarafından üyeleri atanan bir mütevelli heyetin yapması, üniversite ve toplum arasındaki ilişkileri güçlendirme potansiyeli taşımaktadır. Bu çerçevede, Türkiye’de artık doğrudan halk tarafından seçilen Cumhurbaşkanı ile halk tarafından seçilen Türkiye Büyük Millet Meclisi, söz konusu mütevelli heyetlerin üyelerini belirleyebilir. Aynı şekilde, mütevelli heyetinin ihdası, üniversitenin topluma hesap verebilmesinin en pratik kanalını da sağlayabilecektir. Mütevelli heyetinin atadığı rektör, profesyonel bir yönetim anlayışı çerçevesinde, kendi yönetici ekibini kurabilmelidir. Bu elbette tek çözüm değildir. Atama ile ilgili farklı yaklaşımlar da değerlendirilebilir.

Bununla birlikte, rektörlerin başarısı performansa dayalı olarak izlenmeli ve değerlendirilmelidir. Yönetici, başarılı olduğu sürece görev yapabilmeli veya başarısız olduğunda görevden alınabilmelidir. EPFL (École polytechnique fédérale de Lausanne) Üniversitesinde büyük başarılara imza atan Patrick Aebischer, 16 yıldır rektörlük yapmaktadır. UCLA’in eski başkanı Charles Young, 29 yıl bu görevini yapmıştır. Örnekler çoğaltılabilir. Performansa dayalı yönetim süresi, yükseköğretim alanında lider yöneticilerin çoğalmasını da sağlayacak, bu da yükseköğretim sistemimizin daha dinamik ve rekabetçi olmasına katkıda bulunacaktır.

Yükseköğretim kurumlarının verimliliği ve çevreleriyle ve içinde yaşadıkları toplumla dinamik ve etkileşime açık ilişkileri geliştirilebilmeleri için, tüm düzeylerde çalışan akademik ve idari personel için performansa dayalı bir çalışma rejimine geçilmelidir. Yoksa mevcut sistemde çalışanlar, kuruma katkıda bulunanlar aşırı yorulmaya devam edecek; öte yandan, yeterince çalışmayanlar ise mevcut personel rejimi kalkanının arkasında rahat ve korunaklı bir hayat sürdürmeye devam edeceklerdir.

Sonuç olarak, Sayın Cumhurbaşkanı Erdoğan’ın yükseköğretim yönetimindeki reform çağrısı, artık toplumsal talep ve ihtiyaçlara cevap vermeyen yükseköğretim sistemimizin değişimi için büyük bir fırsat olarak görülmeli, başta üniversite camiası olarak üzere toplumun farklı kesimlerince geniş bir şekilde tartışılmalıdır. Aksi takdirde, üniversiteler, rektörlük seçimleri dolayısıyla kutuplaşmaya devam edecek ve gündelik akademik hayatın normalleşmesi sürekli ötelenecektir.

 

Yorumlar (0)
18
parçalı bulutlu
Puan Durumu
Takımlar O P
1. Pendikspor Futbol 34 77
2. Amed Sportif Faaliyetler 34 57
3. TECO Karacabey Belediyespor 34 56
4. Isparta 32 Spor 34 55
5. Tarsus İdman Yurdu 34 55
6. Anagold 24Erzincanspor 34 54
7. Bucaspor 1928 34 53
8. Kırşehir Belediyespor 34 49
9. Ankara Demirspor 34 49
10. Weecoins Kırklarelispor 34 47
11. Şanlıurfaspor 34 46
12. Nazilli Belediyespor 34 45
13. Uşakspor A.Ş. 34 40
14. CriptoSwaps Zonguldak Kömürspor 34 38
15. Pazarspor 34 34
16. Akhisarspor 34 31
17. Karatay Termal 1922 Konyaspor 34 29
18. Eskişehirspor 34 22
19. GMG Kastamonuspor 0 0
Takımlar O P
1. Trabzonspor 37 81
2. Fenerbahçe 37 70
3. Konyaspor 37 67
4. Başakşehir 37 62
5. Alanyaspor 37 61
6. Beşiktaş 37 58
7. Antalyaspor 37 58
8. Karagümrük 37 57
9. Adana Demirspor 36 52
10. Kasımpaşa 37 50
11. Hatayspor 37 50
12. Sivasspor 36 48
13. Galatasaray 36 48
14. Kayserispor 37 47
15. Giresunspor 37 45
16. Gaziantep FK 37 43
17. Rizespor 36 36
18. Altay 37 34
19. Göztepe 37 28
20. Ö.K Yeni Malatya 37 20
Takımlar O P
1. Ankaragücü 35 67
2. Ümraniye 35 67
3. Bandırmaspor 35 61
4. İstanbulspor 35 59
5. Erzurumspor 35 58
6. Eyüpspor 35 54
7. Manisa Futbol Kulübü 36 49
8. Tuzlaspor 35 49
9. Samsunspor 35 48
10. Gençlerbirliği 35 48
11. Keçiörengücü 35 48
12. Boluspor 35 47
13. Denizlispor 35 46
14. Altınordu 35 45
15. Adanaspor 35 45
16. Bursaspor 35 41
17. Kocaelispor 35 41
18. Menemen Belediyespor 35 38
19. Balıkesirspor 35 12
Takımlar O P
1. M.City 37 90
2. Liverpool 36 86
3. Chelsea 36 70
4. Tottenham 37 68
5. Arsenal 36 66
6. M. United 37 58
7. West Ham United 37 56
8. Wolverhampton Wanderers 37 51
9. Leicester City 36 48
10. Brighton 37 48
11. Brentford 37 46
12. Crystal Palace 36 45
13. Aston Villa 36 44
14. Newcastle 36 43
15. Southampton 36 40
16. Everton 36 36
17. Leeds United 37 35
18. Burnley 36 34
19. Watford 37 23
20. Norwich City 37 22